把党委的核心领导嵌入到现代公司治理模式中，从而能充分保证全面贯彻落实上级组织及监管部门的指导意见。农村商业银行作为“扶微助小”的地方性金融机构，在小微企业融资、助力民营经济发展等方面都有着特殊的历史使命，其中党委的核心领导发挥着不可替代的作用。该行在讨论“三重一大”等重要事项上，在提交董事会决策之前，会前置于党委会充分酝酿讨论，确保与上级党委要求保持战略同步。在党委会的具体讨论中，该行尝试打破常规发言模式，由排名末位的党委委员首先发言，确保每名委员能充分表达自己的意见，最后经过充分讨论达成统一意见，形成党委集体智慧。
二、加强董事会职能建设，提高决策能力董事会处在银行决策链条的顶端，是战略中枢，它决策能力的高低，直接影响着银行的战略发展。桦甸农商行立行之初便严抓董事会职能建设，在以下几方面寻求突破:一是出台《桦甸农商行董事会议事规则》，规范董事会的召开、议事、表决、通过等议事细则，规范程序操作；二是桦甸农商行打破“自己人”对董事会的垄断局面，积极引进独立董事制度。在现代公司治理模式中，独立董事有着特殊的地位和作用，“千人之诺诺，不如一士之谔谔”，独立董事体现的就是“一士”之责，在董事会决策时保持独立、专业的意见。因此在独立董事的选择上，该行尤其注重吸收执业严谨并具有农村金融专业背景，在农村金融机构上市与改革、农村经营主体生产与增收等方面有深入研究的专业人员；三是注重提高董事的专业能力，董事会中的部分董事尤其是一些大股东董事，缺乏专业的金融知识，导致决策能力不足。针对这种情况，为有效弥补董事专业不足的短板，桦甸农商行定期组织董事会成员参加专门的培训讲座，提高董事们的参会议事能力；四是发挥董事会办公室的日常职能作用，在董事会与经营层、股东之间协调联系，定期向不参与经营的董事发送经营情况报告，为其决策提供依据。通过以上几方面的职能强化，以期从整体上提高董事会决策的科学性与前瞻性。
三、完善监督机制，提高监事会监督管理水平监事会工作要紧紧围绕《商业银行监事会工作指引》开展，但就目前实际运行情况来看，监事会监管难，难监管的局面尚掣肘着监事会的职能发挥，顽症亟须解决。而造成这种监事会边缘化局面的原因，主要就是监事会依附性强，缺乏独立性。为此桦甸农商行积极拓宽监事会的监督介入渠道，在源头上，对董事会的相关决议，依法进行独立监督审查，是否符合党的金融政策，是否符合上级监管部门要求，是否符合广大股东的合法权益；在渠道上，派员参加行长办公会，出席各条线工作例会等，监督经营层对董事会决议的贯彻实施情况，确保董事会的决议得到落地执行；在监督载体上，发挥监事会办公室的重要作用，尤其是在强监管的背景下，桦甸农商行监事会办公室主动出击，加强检查力度，对发现的问题发函质询、督促整改，并按时向董事会、经营层反馈在检查中发现的问题。
四、加强股权管理，规范股东行为股权管理始终伴随着公司的治理过程。在桦甸农商行成立之初，就把股权结构多元化和股权的“穿透管理”作为股权管理的两条线。在股权结构多元化发展方面，该行积极引进法人股东，尤其注重吸收对农商行经营战略高度认同，对农村市场未来发展充满信心，同时又有着丰富公司治理经验的法人股东。通过战略投资者的引进，优化股权结构，提高公司治理水平。而在股权“穿透管理”方面，首先加强对主要股东的关联方及一致行为人进行约束，按照监管要求对股东直接或间接持股比例进行监管，明确要求其进行公开承诺，对于恶意隐瞒不报的，在公司章程中明确表明限制其部分表决权力，对于恶意违反股东大会规定或其他股东的合法权益的，责令其限期退出，转让股权；其次，对股东股权抵、质等行为进行严格控制，在公司章程中明确规定股权转让等行为必须经董事会讨论决定，私下转让行为无效。
五、建立完善高管的履职考评机制，打造“动力车头”“三长”及高级管理层作为公司的“动力车头”，为全行的发展提供智力保障，同时也构成公司治理的的重要组成部分。建立科学合理的高管履职考评体系，既能激励高管层的工作热情，也能促进公司的健康平稳发展。桦甸农商行一方面进行履职能力考评，具体包括对年度党建完成情况、年初及阶段工作任务完成情况、财务管理、风险管控等多维度进行量化考核，总体计算对农商行的贡献值；另一方面改变单一的奖金激励模式，由单一的现金奖励，向股权激励方向过渡，把短期利益与长远利益相结合，把个人利益融入到桦甸农商行的长远发展中去，追求发展的红利。最后，该行对高管层的部分工资及奖金实行延期支付制度，建立战略风险补偿金制度，提高高管人员风险管控意识并督促他们勤勉忠实履职。
（桦甸农商行王新江）
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